Dans un article publié le 23 septembre 2026 par Décideurs Magazine, le journaliste Lucas Jakubowicz part d’un constat simple : lorsque tous les signaux sont au vert, un dirigeant peut être tenté de ne rien changer. Il y voit « une erreur qui risque de se payer cher ». La difficulté est réelle, car le moment où une transformation serait la moins coûteuse est aussi celui où elle paraît la moins nécessaire.
Kodak, l’exemple que chaque étudiant en gestion connaît
En janvier 2012, Kodak dépose le bilan. Le géant de la photographie a commis une erreur de jugement : avoir refusé de s’adapter au numérique. L’entreprise aurait pu faire évoluer progressivement son modèle économique. Mais pourquoi modifier une recette qui fonctionne ? Pourquoi remettre en cause ses certitudes ?
Le sort du groupe américain est connu de tous les étudiants des écoles de commerce, qui apprennent dès le début de leur cursus à ne pas se reposer sur leurs acquis et à préparer la suite, même lorsque cela paraît inutile. Reste que, dans la pratique, la démarche est loin d’être simple.
Pourquoi il est difficile de se remettre en question
Un frein d’abord mental
Philippe Silberzahn, ancien entrepreneur, professeur à l’EM Lyon et spécialiste de la transformation des organisations, observe qu’il est difficile pour un entrepreneur d’identifier les failles à venir de son modèle économique, puis d’y remédier. Selon lui, le principal obstacle est d’ordre mental. D’un point de vue rationnel, il est ardu de se remettre en cause quand les résultats sont bons : une équipe qui gagne ne se change pas. L’attitude la plus courante consiste à rester dans le déni, en se disant que rien ne presse et qu’il reste du temps.
Des indicateurs qui arrivent en retard
Paradoxalement, les entreprises aux processus bien rodés, dont les dirigeants suivent de près les chiffres et les indicateurs de performance, peuvent se montrer plus réticentes au changement. Les signaux comptables peuvent rester bons alors que tout commence à se fissurer en silence. Les chiffres préoccupants n’apparaissent que bien après la dégradation de la situation. D’où la nécessité, souligne l’article, de rester en permanence agile, proactif et attentif à son environnement.
Agir en amont : le temps et l’argent, deux atouts qui s’épuisent
Pour Philippe Silberzahn, spécialiste de l’incertitude, agir avant que la situation se dégrade présente un intérêt concret. L’entreprise dispose alors de trésorerie à consacrer à l’expérimentation, du temps nécessaire pour tirer les enseignements de ses essais, procéder à des ajustements et, surtout, d’une réelle marge de manœuvre. Le temps et l’argent sont les deux atouts de l’entreprise qui va bien. Ils disparaissent dès que les nuages s’amoncellent.
Lorsque la situation se tend, les directions sont contraintes d’agir vite, et c’est précisément là que les erreurs les plus lourdes peuvent être commises. La plus fréquente, relève le professeur, consiste à conclure que si la méthode actuelle ne fonctionne plus, il faut pousser plus loin ce que l’entreprise sait déjà faire. Le dirigeant met alors la pression sur ses équipes tout en s’enfonçant dans l’erreur.
Netflix, l’exemple inverse de Kodak
Si Kodak incarne ce qu’un dirigeant doit éviter, Netflix est souvent cité comme le contre-exemple. En 1997, Marc Randolph et Reed Hastings fondent cette entreprise spécialisée dans la location de DVD. Les affaires vont bien, la société entre en Bourse et Reed Hastings devient seul maître à bord.
Natif de Boston, il pressent pourtant que le numérique, alors balbutiant, finira par rendre les DVD obsolètes. Progressivement, il modifie sa stratégie et délaisse la location de DVD. Le grand public le prend alors pour un illuminé et un inconséquent. La suite lui donne raison : sa société est aujourd’hui un leader mondial du divertissement et produit même ses propres contenus, au point de concurrencer le cinéma hollywoodien traditionnel.
Convaincre les actionnaires et la famille fondatrice
Tous les dirigeants ne sont pas dans la situation de Reed Hastings, qui décidait seul. Le plus souvent, ils doivent obtenir l’accord de parties prenantes : membres de la famille fondatrice, qui peuvent disposer d’un droit de veto, ou actionnaires.
Cathy Collart-Geiger a bénéficié d’un contexte favorable. Spécialiste du commerce de détail, passée avec succès par Auchan et Picard, elle a pris la tête de Maison Nicolas il y a un peu plus d’un an. Elle explique que les actionnaires sont venus la chercher et lui ont demandé un plan stratégique pour redynamiser la marque.
Cette configuration reste rare. Convaincre des actionnaires de bouger quand l’horizon semble dégagé est difficile, car le dirigeant qui veut transformer son entreprise doit réduire certains budgets (recherche et développement, marketing, activité historique), ce qui peut susciter des réticences. Philippe Silberzahn revient sur le cas de Kodak : à l’époque, miser sur le numérique était incertain, et les sommes investies auraient manqué à la publicité, au marketing et au développement de nouveaux produits dans la photographie classique.
La filiale, une solution pour changer sans fragiliser la marque
Pour faire évoluer leur offre sans abîmer leur image, les groupes qui souhaitent se diversifier recourent souvent à la création d’une filiale. IBM l’a fait en 1980. Positionnée sur le marché des entreprises, la multinationale décide alors de se tourner vers l’ordinateur individuel. Elle lance le « Project Chess » et installe ses chercheurs à Boca Raton, en Floride. Nestlé, avec Nespresso, figure parmi les autres exemples connus.
Obtenir l’adhésion des salariés
Au-delà des actionnaires, les salariés sont souvent les plus difficiles à convaincre. Philippe Silberzahn use d’une image : dans certains cas, ils peuvent avoir le sentiment d’être des dindes à qui l’on demande de voter pour Thanksgiving.
Cathy Collart-Geiger constate, d’après son expérience, que face à un changement de cap soudain, les salariés se répartissent en trois groupes : un tiers enthousiaste, un tiers ouvert au changement mais qui attend de voir, un tiers hostile. Elle recommande de s’appuyer sur les enthousiastes, qui peuvent convaincre leurs collègues de la pertinence du nouveau modèle. Dans le commerce de détail, Philippe Silberzahn indique que ce sont les franchisés enthousiastes qu’il faut mobiliser pour ouvrir la voie : à eux de tester de nouveaux concepts et de démontrer qu’ils peuvent fonctionner.
Communiquer sur les petites victoires
En période de flou, le doute est normal. Dès le lancement de son plan stratégique, Cathy Collart-Geiger a choisi de communiquer abondamment sur ce qu’elle appelle les « petites victoires » : l’ouverture d’un nouveau magasin après des années de statu quo, ou la hausse du chiffre d’affaires du champagne pour une maison habituée au vin. L’objectif est de lever les incertitudes et de donner de la visibilité. Philippe Silberzahn approuve cette méthode, lui qui a publié, il y a quelques années, un livre intitulé « Les petites victoires ».
Source : Lucas Jakubowicz, « Chefs d’entreprise, l’art de changer quand tout va bien », Décideurs Magazine, 23 septembre 2026. https://www.decideurs-magazine.com/strategie/65287-chefs-d-entreprise-l-art-de-changer-quand-tout-va-bien.html
