On va parler d’un sujet que beaucoup de dirigeants repoussent. Vous consacrez l’essentiel de votre énergie à votre entreprise. Normal — c’est elle qui génère la valeur. Mais votre patrimoine personnel, celui qui doit vous protéger le jour où vous ralentirez, où vous transmettrez, où un imprévu surviendra : est-ce qu’il est structuré ?
C’est le paradoxe du dirigeant. L’entreprise tourne, la trésorerie est là, les revenus rentrent. Mais patrimoine professionnel et patrimoine personnel sont souvent mélangés, sans que les décisions prises pour l’un tiennent compte de l’impact sur l’autre. Votre rémunération — salaire, dividendes, avantages — chaque arbitrage a une conséquence fiscale directe. Et votre trésorerie excédentaire, celle qui dort sur un compte bancaire de la société, pourrait travailler pour vous — à condition d’utiliser les bons véhicules, comme un contrat de capitalisation (un placement long terme souscrit par la société, qui permet de faire fructifier cette trésorerie de façon fiscalement avantageuse).
Quand vous dites « structurer le lien entre les deux patrimoines », qu’est-ce que ça veut dire en pratique ?
Ça veut dire plusieurs choses. D’abord, optimiser la façon dont vous sortez l’argent de votre entreprise vers votre patrimoine personnel. Ensuite, peut-être faut-il mettre en place une holding — c’est-à-dire une société qui détient vos participations et centralise la gestion de vos actifs — pour bénéficier d’un cadre fiscal et financier plus efficace. Et puis, organiser des dispositifs d’intéressement pour vos équipes clés, ce qui aligne leurs intérêts avec les vôtres tout en créant de la valeur partagée.
Et la question de la cession ou de la transmission ?
C’est un sujet qui se prépare des années à l’avance. Que vous envisagiez de transmettre à vos enfants ou de céder à un tiers, l’enjeu est le même : maximiser la valeur de ce que vous avez construit et minimiser l’impact fiscal. Il existe des dispositifs spécifiques pour les transmissions d’entreprises familiales — le pacte Dutreil par exemple permet, sous conditions, de réduire significativement les droits de succession sur la transmission d’une entreprise. Mais ces outils ne fonctionnent que s’ils sont anticipés et intégrés dans une stratégie globale.
Le problème, c’est le temps. Un dirigeant n’a pas le temps de gérer tout ça.
Exactement. Et c’est là qu’un interlocuteur unique change la donne. Quelqu’un qui connaît votre réalité de dirigeant, qui parle votre langue, et qui coordonne pour vous les bons spécialistes — avocats, notaires, experts-comptables — au bon moment. Vous gardez le pouvoir de décision. La complexité, elle est prise en charge.
Et la neutralité, c’est important ?
C’est fondamental. Contrairement à une banque qui vous orientera vers ses propres produits, un multi family office sélectionne les meilleures solutions du marché sans aucun conflit d’intérêts. Vous savez où va votre argent et pourquoi.
Comment un dirigeant peut tester cette approche ?
En prenant 30 minutes pour un premier échange confidentiel. On pose le diagnostic : rémunération, trésorerie, protection, transmission. Et on vous dit ce qu’il est concrètement possible de structurer. C’est ce que propose Ade-ci Family Office. Tout se passe sur ade-ci.com.